標籤: 風險管理

華僑銀行（OCBC）香港宣布，委任黃智宏（Angus Tsang）為批發銀行業務主管，司徒志明（Stanley Sze-To）為首席風險官，接替即將退休的資深高管魏約翰（Johnny Wei）。魏約翰將於2026年12月1日正式退休，他自2016年起領導批發銀行業務，期間完成OCBC香港分行的整合，並在2025年帶領團隊於香港銀團貸款市場創下佳績。

為確保平穩過渡，現任首席風險官黃智宏將於2026年9月1日出任批發銀行副主管，並於同年11月16日正式接任主管職務。黃智宏2022年加入銀行，任內強化風險管理能力，擴大參與中小企融資擔保計劃，推動可持續金融組合增長，並更新信貸基建以貼近集團標準。

司徒志明將於2026年9月1日起擔任首席風險官。他在2007年加入OCBC，現任企業銀行主管，管理跨境融資、交易銀行及債務資本市場等客戶組合。疫情期間，他曾出任首爾分行代理首席國家主管及總經理，具備區域經驗。

這兩項任命有助集團在大中華與東盟的區域戰略。OCBC持續擴展區域業務，此前已投放15億港元於香港及澳門業務。OCBC香港行政總裁兼大中華區主管王克表示：「這些領導任命反映OCBC持續內部培育人才、建立未來領袖儲備的承諾。黃智宏的風險管理專長將推動穩健增長，司徒志明的前線經驗與區域視野有助強化風險與業務協作，支持審慎可持續發展。」

數位資產在受監管機構中的採用正快速升溫，與此同時安全風險也同步攀升。隨著應用加速，市場對託管控制、交易完整性及合規監督的審查愈發嚴格。銀行、交易所與金融中介不再僅限於孤立試點，而是將數位資產流程整合至日常營運中，這使得安全架構與治理成為核心要求，而非次要考量。能夠在不削弱控制、韌性與監管標準的前提下擴展數位資產活動的機構，將在競爭中佔得先機。

高階主管在建構數位資產安全藍圖時，須著重三大面向：如何因應監管動態以塑造市場格局、如何在快速變化的環境中平衡創新與風險管理。近日一場由金融科技新聞網主辦的研討會上，多位業界領袖就此展開深入討論。與會講者包括Visa亞太區數位貨幣總監Sanchit Mall、華僑銀行區塊鏈與數位資產主管Yip Kah Kit、Rakkar Digital創辦人Arthit Sriumporn，以及泰雷茲高階安全解決方案架構師Ray Law。會議由金融科技新聞網總編輯Vincent Fong主持。

專家們一致認為，機構若要大規模部署數位資產，必須從設計階段就將安全機制嵌入流程，並與監管機構保持協作，確保合規與創新並行。隨著市場持續演進，建立穩健的治理框架與風險緩釋措施，將是機構長期成功的基石。

萬事達卡（Mastercard）與京東（JD.com）宣布建立戰略合作夥伴關係，共同開發跨境供應鏈金融工具，並完善支付基礎設施，以支持京東的國際業務拓展。雙方將整合全球支付網絡，擴大京東在國際商務中的應用場景。萬事達卡首席執行官Michael Miebach表示，這是雙方長期合作的自然進展，萬事達卡將繼續扮演中國與世界的橋樑。兩家公司計劃共建跨境供應鏈金融網絡，旨在提升中小企業的融資便利性，幫助它們更易參與國際貿易。京東首席執行官Sandy Xu指出，此次合作將推動京東國際業務發展，增強服務全球消費者和企業的能力。合作亦針對在華國際旅客，擴大可選支付方式，提升海外信用卡在京東電商平台及零售渠道的受理範圍，並優化外國遊客的結賬、購物及退稅流程。此外，雙方將透過Mastercard Agent Pay探索人工智能驅動的採購工具，同時擴展聯名卡產品。為保障交易安全，雙方將在風險管理、身份認證及反詐騙系統方面展開合作，運用實時監控技術。

前行政長官梁振英以香港航運業聯席會議創辦人兼榮譽顧問身份接受專訪時指出，面對日益加劇的地緣政治緊張局勢，香港應在航運保險及管理範疇加強實力，以鞏固其全球海運樞紐地位。他強調，本港必須以宏觀視野應對難以預測的國際發展，從而減低潛在風險的衝擊。

梁振英認為，香港的航運業不應只停留在傳統的港口裝卸業務，更應向高增值的航運服務延伸，尤其要強化海事保險、船舶管理及法律仲裁等專業領域。這些環節不僅能帶來可觀的經濟回報，更能提升香港在國際航運鏈中的話語權與韌性。

他特別指出，中美博弈及區域安全變化正重塑全球貿易路線，香港若要保持競爭力，就必須主動適應新格局，而非被動應對。「大格局思維」是關鍵——即從整體戰略出發，評估風險並提前佈局，而非僅着眼短期利益。梁振英建議業界與政府緊密合作，培育本地海事專業人才，吸引國際航運企業來港設立區域總部。

此外，梁振英亦肯定香港作為自由港及普通法體系的獨特優勢，認為這些條件有助於發展航運保險產品及爭議解決服務。他呼籲當局在政策上提供更多誘因，例如稅務優惠及簡化審批程序，以推動航運業升級轉型。總體而言，他對香港航運業的前景審慎樂觀，但強調必須把握時機，主動作為，才能在全球航運版圖中穩佔一席。

人工智慧技術日益成熟，但金融機構在實際應用上卻頻頻卡關。據專家指出，高達95%的銀行AI試點項目未能實現規模化部署，問題往往不在技術本身，而在於組織與執行層面。

銀行業面臨「自建或外購」的經典困境。自建方案雖能高度定制，但開發週期長、成本高；外購方案雖能快速上線，卻可能與舊有系統難以整合。關鍵在於，銀行是否清晰定義了待解決的具體業務痛點。

成功的銀行通常從一個小而精的用例著手。例如，在催收部門應用AI，透過分析客戶行為與還款能力，系統能自動規劃最有效的聯繫策略與還款方案。這類聚焦的應用能快速證明價值，創造出無可辯駁的商業案例，從而爭取內部支持與進一步投資。

阻礙AI落地的主因，常是大型組織的內部流程與「孤島式」部門結構。實驗性專案容易困在單一部門，缺乏跨部門協作與高層推動，導致無法整合至核心業務流程。專家建議，應組建跨職能團隊，並在首個用例成功後快速複製擴展。

展望未來，具備自主執行能力的「智能體AI」及內部協作「副駕駛」工具，被視為下一波創造價值的領域。它們能深入工作流程，直接提升員工生產力與決策品質。

核心結論是：始於小處，緊盯真實痛點，並在驗證成功後迅速行動。這才是金融機構讓AI發揮真正效益的務實路徑。